KONCEPT BEZ KOREKTUR

Následující text nebude pojednávat o sportovním týmu, ale týmu zaměstnanců, kteří by ve firmě měli dělat maximum, aby firma fungovala a prosperovala. Každý, kdo vede nějaký tým vidí, když se podívá na jednotlivé členy, jestli jsou pro tým přínosem. Horší je to ale u ostatních členů, protože poznat, jestli člověk přínosem není může být docela složité. Většinou ale má člověk intuici. Dobrá zpráva je, že dle mého názoru existuje pro intuici objektivní způsob, jak dojít k tomu, jestli se člen do týmu hodí. Může se stát, že zjistí, že člověk, který plní v dobré kvalitě zadané úkoly, vlastné dobrý pracovník není. Neberte mě prosím doslova v procentech, které naznačím, ono to pak vypadá, že považuji lidi za roboty. Jde pouze o přesné pochopení, v čem si myslím, že je zakopaný pes.

Práce pro konkrétního pracovníka, pokud vezmeme veškerou práci v roce, kterou pracovník může dělat, se dle mého názoru dělí na tři skupiny. V první skupině jsou úkoly, které patří do výlučné kompetence pracovníka. Řekněme, že tato práce tvoří 25 % celku. Ve druhé skupině jsou věci, které přesahují kompetence pracovníka, nicméně stále mu vědomosti stačí, aby tuto práci zastal. O těhle úkolech vědí všichni, ale jsou trochu ve vákuu. Existuje spousta oblastí, které ve firmě jsou, a které jsou dlouhodobě zanedbávané většinou z následujících důvodů. Do těchto úkolů se nikdo buď nehrne, protože jsou otravné, nebo ten, kdo je má v kompetenci nestíhá, případně vůbec na danou pozici neexistuje pracovník (místo se nedaří dlouhodobě obsadit). Uvedu příklad úkolu z této skupiny. Výjezdní tým má k dispozici auto. Tohle auto už je po pár měsících hodně špinavé. Je jasné, že jezdit k zákazníkovi silně znečištěným autem nevypadá dobře. Zákazník si může myslet, že nemáme smysl pro estetiku a mohlo by to narušit dlouhodbý vztah. Přesto úkol umýt auto pravděpodobně nepatří do profesiogramu žádného zaměstnance. Pravděpodobně je tento úkol v kompetenci vedoucího, pokud na to nemá žádnou osobu, takže to může nakonec dopadnout tak, že pracovníci jezdí špinavým autem, možná jim to i vadí, ale vedoucí má tolik práce, že nemá čas auto umýt. Úkolů a prací v této skupině je dle mého názoru (ač se to nezdá) 50 %. Kdyby byla práce v této skupině zlikvidována, tým by běžel jako dobře namazaný stroj. Následně je tu posledních 25 % práce a úkolu. Co je to zač, to nikdo neví (alespoň zatím). Je to totiž kreativní činnost. Něco, co nikdo ještě nevymyslel, ale až to vymyslí, vznikne z toho spousta úkolů, které spadnou do kategorie 1. Tyto úkoly posunou firmu dál před konkurenci, jenom je vymyslet, což ve vetšině inovativních firem zabere 20 - 25 % času.

Shrnutí celkového objemu práce pro jednoho pracovníka: 1. práce v kompetenci pracovníka (25 %) 2. práce, na kterou má pracovník schopnosti, ale která patří do kompence někoho jiného, nebo se nikomu do této práce nechce, nebo se tato práce nestíhá, protože chybí zaměstnanci (50 %) 3. kreativní práce, která posouvá firmu dál (25 %)

Většinou je najmutý pracovník a je zaškolen, aby dělal práce ze skupiny 1. To je přece jeho náplň. Bohužel, spousta pracovníků u těchto úkolů i skončí. Udělají svojí práci, zamnou si rukama, jak vše krásně stihli (třeba za dopoledne), a pak zbytek dne jenom sedí, protože nemají co dělat, a kdyby šli domu dřív, tak by se museli odpíchnout z docházky, tudíž by jim to lezlo do peněz. Ve spoustě moderních firem se ale na pracovní dobu nekouká, takže pracovník prostě odejde domu dělat smysluplnější věci (třeba trávit čas s rodinou, protože je to rozhodně smysluplnější, než někde sedět a nedělat nic). Bohužel občas mají tito pracovníci pocit, že jsou skvělími pracovníky, protože svou práci zvládají dobře a rychle, ale ve skutečnosti jsou tito pracovníci pohromou pro tým, protože nevytvářejí kreativní činnost a nepomají ostatním s věcma, které jsou špatně a které se nestíhají. POZOR! Můžeme mít i zaměstnance, který plní úkoly jenom ze skupiny 1, přesto je pro firmu velmi ceněný. Je to v případech, kdy při sebelepší snaze není schopný odbourat úkoly patřící výlučně do jeho kompetence, například z důvodu, že na danou prác by se třeba hodil 1,5 člověka, ale máme jenom jednoho. V ten moment věci, co se nestíhají, plní kategorii 2 jiným zaměstnancům.

Ideální pracovník dělá práci ze všech tří kategorií, i vymýšlí zlepšováky, co mu výsledně ušetří čas. Ideální pracovník děla činnosti i v poměru jednotlivých kategorií (25 %, 50 %, 25 %). Protože je ale zřejmé, že člověk nemůže stihnout všechno. Například věnuje 25 % času dělání své práce (z kategorie 1), přičemž tato práce například vyžaduje plný úvazek. 75 % práce tedy není hotové. Teď je hodně důležité pro zaměstnance, aby z toho nebyl frustrovaný nebo zklamaný. Těch 75 % mu totiž možná pomůže odbourat někdo jiný. Koneckonců jsme dobrý tým a každý pracovník věnuje 50 % času pomoci ostatním a zajišťováním, aby tým běžel jako dobře namazaný stroj, takže z těch 75 % nakonec zbyde třeba 20 % neodvedené práce, ale to je prostě daň za to, že té práce, která je prostě potřeba udělat je strašně moc, trh práce nám schopný pomoci. Prakticky každá firma by ráda nabírala, ale není z čeho. Hold se s tím musí naučit vedení žít, že se vše nestihne, a nevyčítat to zaměstnancům, protože to často není jejich chyba. Často to není ničí chyba, věci jsou prostě takové, jaké jsou.

Každý vedoucí ví, že většina lidí má daleko do ideálního pracovníka, kterého jsem zde popsal. Proto se pořádají kurzy managementu a vedení lidí, vycházejí knížky, studuje se to na školách, aby se vedoucím pracovníkům daly "nástroje", jak vést pracovníka k tomu, aby byl ideální. Používají se různé techniky motivace, inspirace, zpětné vazby, vše na základě vyhodnocení psychiky daného člověka a zjištění, co nejlépe funguje. Zní to strašně manipulativně, ale manipulace v tom není ani trochu. Pokud motivujeme a vedeme lidi (tudíž ovlivňujeme jejich chování) k tomu, aby dělali činnosti, které ve svém důsledku povedou ke správné věci (obecnému dobru), nejedná se nikdy o manupulaci. To je trochu problém velké části šéfů, kteří jsou zároveň majiteli firmy. Podnikají například proto, aby oni sami byli bohatí, sociální zabezpečení lidí, o které ve své firmě odpovědnost, jim moc neříká. Tady práce nevede k obecnému dobru, ale k zisku jednotlivce. Pracovníci určitě budou odvádět práci, ale budou i vidět, že jsou manipulovaní jedním člověkem, proto rozhodně nebudou iniciativní a budou mít pocit, že se z nich někdo snaží sedřít kůži.

Nebudu mluvit o technikách, které zaměstnance posouvají k ideálu, který povede k nejlepšímu výsledku celého týmu, na to byla napsána spousta knih. Celý článek má být o tom, jak objevit nehodícího se člena týmu, ač si třeba řádně plní své povinnosti. Dle mého názoru je třeba sledovat motivaci každého člověka. Každý má své koníčky (cestování, filmy, četba apod.). Teď je potřeba zamyslet se nad prací zaměstnance a zeptat se - dělá svou práci, aby mu přinesla peníze na své koníčky, nebo své koníčky využívá k tomu, aby si vyčistil hlavu a díval se potom na svou práci z jiné perspektivy. Možná to zní stejně, ale není to stejné. Jedná se o vztah k práci. Práce totiž zabere více než polovinu bdělého dne. V ten moment pokud dělá člověk práci, která ho nebaví/nenaplňuje, nemůže být v životě spokojený a hledá útěk. Rozhodně utěk nehledá v hledání si další práce, aby se člověk zabavil. Koníčky, jsou to, co ho v životě naplňuje. Ve druhém případě je ale samotná práce koníčkem. Koníčkem, který zabere diamterální víc času než ostatní koníčky. Každá práce obsahuje část, která člověka nebaví (neuspokojuje ho), nicméně pokud má člověk práci jako koníček, ví, že otravná práce je nutné zlo k tomu, aby člověk dělal práci, která ho baví a naplňuje. Takový člověk má vnitřní zájem na tom, aby vše okolo fungovalo, a pokud ostatní pracovníci přemýšlí jen o tom, jak nejrychleji odejít z práce, člověka to demotivuje ve snaze. Proto je bohužel nutné sestavit si tým ze stejně motivovaných lidí. Pokud má člověk zájem, aby něco klapalo, bude dělat práci i ostatních, pokud to, že není hotová nějak znepříjemňuje práci jemu. Bude si sám brát úkoly z kategorie dvě a bude mu to připadat normální. Úplně jednoduchý příklad. Je potřeba se koordinovat, k tomu je nejlepší pořádat pravidelné porady. Jenže vedoucí nemá čas (je zavalen prací) poradu zorganizovat. K tomu, aby pracovník obešel své kolegy a zeptal se - máš čas tehdy a tehdy, nepotřebuje žádné technické znalosti. Pak už jen stačí přijít za šéfem a říct už jsme dlouho neměli poradu všichni mají čas tehdy a tehdy. Pracovník udělal práci, která není v jeho kompetenci, přesto byla nutná a výsledná porada pomůže i jemu. Vedoucímu ušetřil půl hodiny dotazování, protože není nic horšího, než když vedoucí řekne porada bude tehdy a tehdy, přizpůsobte se, jenom aby sám sobě ušetřil čas.

Pokud máme zaměstnance, kterému nedělá problémy vybírat si úkoly z kategorie 2 (nevadí, protože ho práce baví, a dělání práce jiných ho posouvá dál v sebevzdělání), takový pracovník postupně začne přemýšlet o věcech z kategorie 3, tedy kreativních věcech. Příjde nakonec s něčím, co firmu posune dál. Neříkám, že člověk, který dělá práci čistě kvůli penězům nemůže přijít s něčím kreativním. Většinou se ale ta kreativita omezuje pouze a snahu ušetřit sám sobě práci, nikoliv vymslet něco, co ostatním pomuže. I proto bývají tito pracovníci často ve firmách neodhalení, přesto velmi demotivují pracovní kolektiv. O tom, jestli je pracovník dobrý vypovídá to, jestli si bude hledat sám úkoly z kategorie 2, nebo jestli bude pouze hledat výmluvy (tohle nepatří do mé kompetence nebo úkol vyžaduje znalosti, které nemám (a rozhodně nemám motivaci si ty znalosti prohloubit)). Pokud si pracovník hledá úkoly z kategorie 2 a nebrání se jim, tak časem takový zaměstnanec (pokud mu dáte týden placené dovolené), příjde s něčím unikátním. I proto inovativní firmy samy o sobě venují 20 % času pracovníka kreativním věcem. Je úplně jedno, jestli zaměstnanec jenom sedí a nic nedělá. Důležité je, si vyčistit mozek, a pak to samo naskočí. Jenže tohle funguje jenom o lidí, co jsou vnitřně motivovaní. Technologické firmy dávají neomezenou dovolenou, protože přijít s něčím novým vyžaduje klid. Člověk, který pracuje v továrně a práce ho nebaví si řekne. To je přece práce snů mít neomezenou dovolenou, flexibilitu a pod., tak se přihlásí na pracovní pohovor. Jenže neuspěje, protože náborového pracovníka nezajímá, jestli má pracovník dostatečnou kvalifikaci, náborového pracovníka zajímá vnitřní motivace. Technologické firmy sami vybírají pouze ty zaměstnance, které mají práci jako svůj koníček. Proto si mohou koncepci neomezení dovolené dovolit a nikdo jí nezneužije a firma bude přicházet pořád s novinkami.

Uvedu příklad - máme firmu, která má špatné vedení (nedává zaměstnancům dostatek autonomie, nedokáže vysvětlit smysl svého podnikání). Zaměstnanci chodí do práce jenom kvůli penězům a každou chvíli sledují hodiny, kdy už budou mít padla. Je to hezky vidět třeba když jdete do obchodu pět minut před zavírací dobou. Slušný člověk respektuje otvírací dobu obchodu, ale pokud zaměstnanec 5 minut před koncem sám zamkne dveře, aby se nemohlo stát, že by nějaký zázkaník byl v obchodě poté, co skončí zavírací doba, tak to dokáže člověka vytočit nepříčetnosti, protože si pravděpodobně jde jenom pro mlíko a za minutu je pryč. Vedoucí, který si přečte o koncepci neomezení dovolené a o jejích úspěších, ve snaze zlepšit pracovní morálku zaměstnanců zavede stejný koncept i u sebe. Dle mého názoru to nepovede k větší angažovanosti pracovníků. Povede to jenom k tomu, že nikdo nebude do práce chodit. Koncept neomezené dovolení má vést výsledně k podpoře kreativity, ale pokud nemáme vnitřně motivované zaměstnance, tak žádná kreativita nenastane. Nebudou ve volném čase přemýšlet, že by bylo hezké, kdyby ke vchodu umístili kávovar a na pokladně dávali zdarma žetony zákazníkům s velkým nákupem. Nenapadne je, že by bylo hezké, kdyby vyčlenili část svého času pomoci babičkám dávat věci do tašek.

Zásadní otázka, na kterou nedokáži odpovědět je, jestli člověk, který je motivovaný z vnějšku (penězma), jestli se dokáže někdy v životě přepnout do stavu vnitřní motivace. Pracovníci s vnitřní motivací se obvykle zpátky k vnější motivaci nevrací. Vědí, že vnitřní motivace jim zaručuje spokojenost v životě, protože práci věnují víc než polovinu času, co jsou vzhůru. Pracovníci s vnitřní motivací odmítají lépe placenou práci, pokud mají pocit, že by nová práce pro ně nebyla koníčkem, nebo pokud by měli pocit, že by jim vedoucí nezajistil dostatečnou autonomii. Technologické firmy mají hodně peněz, platí hodně peněz, proto si mohou s uchazečů o práci vybírat. Schválně si vybírají jenom vnitřně motivované lidi a jejich jediný úkol je vnitřní motivaci nezabít jakýmikoliv nesmyslnými pravidly (pevnou pracovní dobou apod.). Ve světě je ale podle mě polovina až většina lidí, kteří práci berou pouze jako zdroj obživy. Tímto přístupem jsou bohužel sami odsouzení dělat blbé práce, protože ty dobré práce jsou obsazené vnitřně motivovanými lidmi.

Moje rada tedy zní, pokud máte v týmu lidi, kteří nejsou vnitřně motivovaní, zkuste zjistit, jestli je nejde přepnout do módu vnitřní motivace (někdo radí zabezpečit finančně člověka a dát mu autonomii a smysl práce). U někoho to ale nestačí a stejně bude mít peníze jako hlavní motiv toho, proč pracuje. Pokud víme, že daný člověk nepůjde přepnout, je lepší pro blaho týmu ho přeřadit na jinou pozici (takovou, kde objem práce v kompetenci daného člověka výrazně převyšuje čas, který má na práci vyhrazený). Jsem proto, aby se další výzkum motivace a vedení lidí na vysokých školách neubíral směrem k tomu, jak vést lidi (dávat jim otevřenou zpětnou vazbu, zajímat se o lidi), ale jak dosáhnout přechodu člověka z vnější motivace na vnitřní motivaci. V jedné chytré knížce jsem četl, že co v člověku zabije vnitřní motivaci, kterou má od narození (děti si sami hrají a poznávají svět), je zkostnatělý školský systém, který žáky motivuje k učení známkami (a tvrzeními když nebudeš mít dobré známky, nikam to nedotáhneš). Lidi se pak naučí učit se jenom kvůli známkám (aby je rodiče pochválili, že mají dobré známky). Další zabiják je podmiňování kapesného dobrým chováním. Děti se naučí chovat se hezky ne kvůli tomu, že je to správné, ale proto, aby dostali peníze a koupili si zmrzlinu. Já jsem kapesné neměl. Když jsem potřeboval peníze, řekl jsem si. Ve škole jsem měl špatné známky, protože jsem se odmítal zabývat věcmi, které mě nebavily. Rodiče měli naštěstí dostatek sebezapření, aby věděli, že známky nic neříkají o daném člověku. Přesto jsem dokázal vystudovat vysokou školu a cestu k tomu, co mě na škole vysloveně štvalo (dějepis), jsem si našel v dospělosti sám.

Řešením je tedy asi nezabíjet vnitřní motivaci v dětech odměnami typu když půjdeš do školky a nebudeš u toho brečet, dostaneš bombónek. Motivace by měla být typu, když nebudeš chtít chodit do školky, nebudeš mít kamarády a svou partu, budeš se cítit osaměle a vyřazeně. V životě ti bude něco chybět, něco co máme od přírody dané. Člověk je evolučně sociální tvor a touhou po uznání. Být členem skupiny, která nás respektuje, nás naplňuje. Můžou za to hormony jako serotonin a oxytocin. Bez těchto hormonů se nemůžeme cítit v životě nikdy úpně spokojení. Teď bohužel musíš jít do školky, i když nechceš, abys při hraní zažil ten pocit, kdy jsi součástí většího celku. Jedině tak budeš vidět kontrast v tom, když ten pocit zažívat nebudeš. Možná to bude znít tvrdě, ale do školky teď musíš vrámci svého učení a vývoje.

Takže je nutné reformovat školství a chování lidí, aby neničili vnitřní motivací děti. Jenže pořád tu máme velkou část populace, která už je dospělá. Co s ní, jak s ní pracovat? To nevím, to je na hlubší filozofickou diskuzi. Článek byl jenom o tom, jak indentifikovat člověka nehodícího se do týmu, a to se mi doufám podařilo.